«Надо идти туда, где будет находиться наш клиент послезавтра»

10.09.2014

Рынок потребкредитования. Совершенствование выбора качественного заемщика. Источники роста. Принципы менеджмента. Конкуренция в онлайне. Эффективность привлечения. Мобильный банкинг. IT-инфраструктура: extreme agile, сложность аутсорсинга. Кризис как норма.

Интервью с управляющим директором, директором департамента интернет-продаж, Уральского банка реконструкции и развития Вячеславом Семенихиным.

Рынок потребкредитования

Начну с традиционного вопроса: что происходит на рынке?

Рынок потребительского кредитования сокращается. Те заемщики, которых раньше мы считали качественными, в силу разных причин всё хуже платят по кредитам. Банки – и мы в том числе – очень внимательно следят за поведением сегментов. В течение этого года мы уже несколько раз оптимизировали свои модели принятия решений по риск-группам. Для примера, сейчас мы выдаем примерно только 33 % кредитов в риск-группах, по сравнению с тем, что мы выдавали в декабре. То есть мы примерно в три раза понизили оценку числа людей, которые вчера являлись, с нашей точки зрения, правильными заемщиками. И все банки делают то же самое. В конечном итоге это приводит к тому, что общий объем рынка кредитования снижается.

Банки стали осторожнее, стали проводить менее рискованную политику. Но ведь они по-прежнему зарабатывают деньги на потребкредитовании?

Потребкредиты были и остаются главным источником зарабатывания денег для многих банков. Я думаю, ни один банк в здравом уме не откажется от потребкредитования.

Ни один банк в здравом уме не откажется от потребкредитования

Здесь мы не обсуждаем решения банков, связанные с балансом ликвидности, доходности, капиталом и т.д. Важно, что потребкредит остается самым маржинальным продуктом. Но нельзя забывать и то, что банк – это сложный финансовый организм и что при планировании количества выдач необходимо учитывать указанные показатели.

А как же «Банк24.ру»? Они не занимаются кредитованием

Я рассматриваю «Банк 24» как некое уникальное образование. У каждого банка есть своя ниша. В областях, на которые сфокусированы мы, я не очень понимаю, что это за банк, и не вижу его как конкурента.

Получается, что у вас модель бизнеса остается прежней, просто вы ее немного подкручиваете?

Да, абсолютно верно. Мы каждый месяц, каждую неделю стараемся улучшить свой способ работы с существующей моделью.

Многие банки сейчас, похоже, решили вообще ничего не делать. Они сидят на кэше и никого не кредитуют…

Перед банками, занимающимися потребкредитованием, стоят вызовы ликвидности, доходности и достаточности капитала. Потребкредит был и остается самым маржинальным продуктом в банке. Но есть ужесточающиеся нормативы по достаточности капитала, есть растущие резервы, снижающие доходность, и есть необеспеченная потребность в пассивах, ограничивающая рост выдач. Если банк никого не кредитует, значит, он уже столкнулся с очень серьезными проблемами по всем этим трем показателям и не может управлять текущей и ожидаемой проблемностью. В случае же нормального баланса и капитала банк никогда не откажется от такого продукта.

Совершенствование модели кредитования

За счет чего вы совершенствуете свои модели?

Поведение заемщиков сильно изменилось на протяжении последних семи месяцев. У нас есть 23-летняя история работы с заемщиками. Но мы понимаем, что историю за последние четыре-пять лет уже можно выбросить в помойку, потому что она нерелевантна. У нас в среднем за 18 месяцев человек или перекредитовывается, или закрывает кредит. Но есть различные по поведению группы заемщиков внутри этой общей группы. Мы видим, что люди, которые вроде бы находятся по нашей модели оценки рисков в той или иной риск-группе, по поведению отличаются от того, что было год назад. И мы модифицируем работу с сегментами. Мы ежемесячно смотрим, какой лимит кредита оправдан для той или иной категории заемщиков, чтобы риск был минимален.

Вы полагаетесь на математическую модель скоринга. А как ты относишься к экспериментам банка «Пойдем!», где специально обученные женщины оценивают заемщика не по математическим моделям, а по своим впечатлениям, опираясь на психологию?

Наверное, это будущее… сложно оценить это сейчас. Мне кажется, это похоже на гадание цыганок или на тесты Роршаха. Я сам как аналитик, в какой-то степени, склоняюсь к тому, что математика дает гораздо больше, чем некие оценщицы. Есть простые цифры: есть люди, которые у нас взяли кредит, эти люди описываются двумястами с лишним признаками. Есть прогноз их поведения в будущем, которое выражается в том, что они платят или не платят за кредит.

Мы добавляем сейчас в модель данные из внешних источников. Это дает нам возможность в прогнозе воспользоваться данными из социальных сетей, данными от наших партнеров. У нас много данных из социальных сетей и т.д. Это помогает нам поймать какие-то характеристики, определить те кластеры, с которыми нам было бы желательно работать в интернете.

И мы видим очень хорошие результаты использования этих данных. Это к вопросу о Big Data. Вместе с одним из партнеров мы взяли данные, проанализировали их, выделили интересные сегменты. Затем отправили этим сегментам СМС с предложением взять кредит. И мы увидели, что по нашей модели одобрение кредитов в рамках этих сегментов было в 2,5 раза выше, чем при работе с обычными источниками из интернета. Мы довольны этим результатом и продолжаем работать в этом направлении – ведь объем данных о клиентах увеличивается экспоненциально, и важно эти данные научиться учитывать.

Можно работать по-разному: можно изменять модель, можно привлекать дополнительные внешние данные. Мы немного изменяем модель, но в значительной степени мы стараемся использовать доступные данные для того, чтобы в рамках существующей модели получать лучший результат на вложенный рубль. В результате в июле, вложив в интернет-рекламу рубль, мы получаем 56 рублей выдачи.

Ограничение любых математических моделей в том, что они предсказывают будущее поведение заемщиков по их прошлому поведению.

Да, они не учитывают сегодняшнюю макроэкономическую ситуацию. Но поменять модель оценки риска в одночасье – это слишком рисковое мероприятие…

Некоторые эксперты считают, что надо уходить в залоговое кредитование, делать какие-то залоговые продукты для среднего класса…

В конце прошлого года мы проделали исследование, которое показало, что ниша залогового кредитования чрезвычайно маленькая по сравнению с потребкредитованием. И когда говорят, что эта ниша как-то вырастет, это все равно, что продавать одну булочку, а потом – две. Получится рост на 100 %. При этом сегодня можно продавать корабли зерна. Ниша залогового кредитования в России очень маленькая. Маржинальность залогового кредитования очень низкая. Текущую доходность в банковской индустрии невозможно поддерживать без потребительского кредитования.

Возможно, такие более сложные продукты, как залоговое кредитование, будут востребованы потребителем?

Мой потребитель – это Гомер Симпсон, человек с очень обычным мозгом (или с очень большим, но занятым совершенно другими делами), с очень большими глазами и с очень простым желанием – например, выпить пива.

Мой потребитель – это Гомер Симпсон

Наш потребитель хочет очень простых решений, которые позволяют ему получать очень простые удовольствия. У Симпсона хорошая семья – жена Мардж, прекрасные дети. Наш интернет-потребитель – он такой же. И как только ты это поймешь, все решения, которые ты ему предлагаешь, становятся очень простыми. Он не будет оформлять залог, ему нужен кредит очень быстро и желательно без лишних документов.

Источники роста. Принципы менеджмента

Вы необычный банк. Вы очень быстро растете. За счет чего? За счет инвестирования очень больших денег?

Как ни банально, мы растем за счет качества сотрудников. У нас есть четкое видение, миссия, понятная стратегия. И это позволяет всем членам управленческой команды, всему коллективу грести в одном направлении. Да, кто-то может ошибаться, кто-то может не так грести, задевать веслом о весло. Но мы понимаем, что мы гребем в одну сторону, и мы слушаем кормчего. И в этом, как мне кажется, большая разница со многими банками, которые я знаю, потому что там частные интересы отделов могут превалировать над целями банка.

У нас есть специальные мероприятия. Два раза в неделю мы собираемся на час-полтора для того, чтобы синхронизироваться. Это оперативное совещание правления. Раз в месяц или чаще мы проводим специальные удаленные от основной деятельности встречи, которые позволяют нам как членам правления синхронизироваться и скорректировать тактические цели по банку.

У нас есть такой инструмент, как корпоративный совет, который позволяет вовлекать менеджеров среднего уровня – это два уровня подчинения под нами – во все структурные, информационные, управленческие потоки в банке. И таким образом мы достигаем требуемого уровня вовлеченности всего менеджерского персонала в стратегическую деятельность банка. Кроме этого у нас есть ежегодные встречи вдали от операционки для всех руководителей – президент минус три уровня, которые связаны с оценкой выполнения годовых стратегических задач и корректировкой среднесрочной стратегии.

Мы создали инструменты оценки здоровья коллектива с точки зрения оценки вовлеченности, удовлетворенности, лидерства и прочих важных показателей с целью повышения его производительности.

Это какое-то анкетирование?

Да, происходит анкетирование всех сотрудников банка, где мы оцениваем уровень удовлетворенности, вовлеченности, понимания цели, ценностей и разные другие параметры. Оно включает и получение конкретной обратной связи от сотрудников.

Часто в больших компаниях такие опросы – это просто формальность …

Я как нормальный человек, как член правления понимаю, что мне формальности не нужны. Но нужен порядок. Мы участвуем только в том, что осмысленно и приносит нам выгоду, и мы понимаем, в чем эта выгода.

Мы всегда задаем друг другу вопросы. И когда мы решаем, что вопросов больше нет, тогда мы просто делаем

У нас нет таких порядков – «упал-отжался». Мы всегда задаем друг другу вопросы. И когда мы решаем, что вопросов больше нет, тогда мы просто делаем. У нас очень здоровый коллектив, у нас нет незакрытых или незаданных вопросов.

На одном из форумов ты говорил что-то про уральские особенности менеджмента…

На Урале очень много свободных людей. У нас в коллективе очень много свободных людей – это тоже делает организацию более здоровой. У нас сотрудника часто нужно убедить в правильности решения. Он может сказать: «Я не буду делать, потому что я не верю». В столицах такого ответа не услышишь, потому что человека просто уволят, ему страшно. Мы получаем выгоду от того, что, когда все высказались, можно поработать с возражениями. Зато потом, когда человек будет делать свою работу, он будет уверен, что он делает правильную работу. И будет более эффективен.

При этом я уверен, что организация у вас достаточно жесткая. Наверняка, вы быстро избавляетесь от тех, кто не тянет.

Я таковой нашу организацию не считаю. У нас организация, скорее, похожа на цех, в таком классическом средневековом смысле слова, потому что мы беспокоимся о семьях, мы помогаем людям. Когда человек оступается, мы двадцать раз подумаем, поговорим с ним.

У нас организация, скорее, похожа на цех, в таком классическом средневековом смысле слова

То есть вы его сразу не выгоняете?

Да, у нас принимаются быстрые и четкие рыночные решения, связанные с экономической эффективностью и производственным смыслом. Мы иногда можем сократить целые структурные подразделения.

Но если подразделение необходимо и сотрудники там нужны, то мы не выгоняем человека, потому что если его уволить, придется искать ему замену, брать нового сотрудника. И не факт, что новый окажется лучше. Разумнее поработать с этим человеком. Если удастся решить его проблему, он будет еще долго с нами работать, сохраняя компетенции, навыки.

Мы не злой банк, мы добрый банк. И для того чтобы процесс управления личной продуктивностью был более понятен, прозрачен и структурирован, мы внедряем специальные методики оценки личной эффективности

В банке существует множество кросс-функциональных задач. Очень во многих банках это большая проблема. Когда мы сохраняем человека для банка, он знает людей, знает инфраструктуру, умеет разговаривать на одном языке. Зачем его терять? Мы хотим его сохранить, но научить работать лучше. Мы не злой банк, мы добрый банк. И для того чтобы процесс управления личной продуктивностью был более понятен, прозрачен и структурирован, мы внедряем специальные методики оценки личной эффективности.

Конкуренция в онлайне. Эффективность привлечения

Вы, можно сказать, классический традиционный банк. У вас есть сеть отделений, большая офлайновая часть бизнеса. Как вы конкурируете в онлайне с теми, кто на нем сконцентрирован? С ТКС, например?

Тиньков в онлайне уже давно. А мы пришли в массовый онлайн всего полтора года назад. И сегодня мы вторые после ТКС по закупке кредитных заявок. Наша выдача на вложенный рубль в интернете значительно опережает «Тинькоффа». При этом у «Тинькоффа» нет подразделения по работе с юрлицами, а у нас есть большой бизнес с малыми и средними предприятиями и крупными корпоративными клиентами. У «Тинькоффа» нет сети – у нас есть прекрасная большая сеть, которая входит в топ-десять по России по количеству точек. И эта сеть прекрасно балансирует все текущие инфраструктурные дисбалансы по выдаче кредита. ТКС доставляет карточки курьерами, а к нам можно прийти в точку продаж. Это увеличивает доверие пользователей, особенно в регионах. Это позволяет нам выдавать еще больше кредитов лояльным пользователям.

Самая большая проблема в секторе – это клонирование бизнес-процессов

У каждого банка – своя бизнес-модель, и самая большая проблема в секторе – это клонирование бизнес-процессов. У ТКС свои бизнес-процессы, у нас – свои. Он выстраивал свои 6 лет, мы строили свои 23 года и постоянно надстраиваем новые. Мы разные банки. Но я не могу сказать, что мы менее эффективно работаем в интернете. Наоборот, может быть, мы более эффективны в чем-то. С точки зрения выдачи на вложенный в интернет-рекламу рубль, например.

Говорят, что качество лидов в интернете падает. Найти там качественных заемщиков все труднее.

Если сравнить результаты июля с результатами декабря, который был очень хорошим месяцем, потому что всем были нужны кредиты, то у нас конверсия из интернет-заявок в выдачу такая же. Несмотря на то, что мы, как я уже говорил, в три раза сократили количество проблемных групп. То есть мы научились приводить на наши посадочные страницы в три раза больше качественных заемщиков.

Вы работаете со многими лидогенераторами?

Мы работаем сейчас с семнадцатью лидогенераторами. Наша принципиальная позиция – мы не хотим все яйца складывать в одну корзину. Когда я пришел в банк, я прекрасно понимал, как работает инфраструктура. Очень важно было, чтобы структура, которую мы строим, была прозрачна для наших партнеров-лидогенераторов и были единые правила игры. Мы знаем, что мы одни из лидеров по стоимости за показ или по стоимости за клик. Мы всегда находимся в топ-3 – это наша задача.

Это отбивается?

Для нас как для банка это отбивается не менее чем на 100 %. Ведь мы выдаем более 50 рублей на вложенный рубль…

С контекстной рекламой вы работаете?

У нас есть лидогенераторы, которые работают с контекстом. Это отдельный бизнес, он очень нишевый. Есть вполне определенное число кредитных запросов, оно ограниченно. У нас очень хороший отклик и очень хорошие выдачи на вложенный рубль в этом сегменте, но его нам не хватает.

Мне рассказывали, что с контекстом вообще нет смысла работать, потому что топовые позиции сейчас заняты несколькими банками, и они удерживают эти позиции, тратя огромные суммы. С точки зрения выдач это экономически невыгодно.

Именно поэтому у нас в ассортименте есть гораздо больше каналов, которые могут дать много заявок. Нам надо выдерживать определенное ROI на вложенный рубль. Мы, допустим, сейчас не используем социальные сети, хотя они могут дать огромный вал заявок. Но выдача на этот огромный вал заявок составит 12–32 рубля на вложенный рубль. Зачем мне это, если я могу получать 56 рублей выдачи?

Сегмент, который мы заняли, позволяет зарабатывать 46–62 рубля в зависимости от сезонности и конъюнктуры. И мы не пытаемся конкурировать с этими уважаемыми банками, о которых ты говоришь. Мне кажется, они просто не понимают, что происходит на рынке. Они иногда ведут очень хаотичные кампании.

Зачем ты рассказываешь конкурентам про ваш опыт, ваши цифры?

Когда они обратят внимание на свои подразделения, которые этим занимаются, они сделают нам жизнь лучше. Потому что то, что они часто делают, – это кошмар для рынка.

Насколько вы представлены в столицах – в Москве, Питере?

В Москве у нас фактически только одна точка продаж. Мы не умеем работать с проблемностью в Москве. Здесь самая высокая проблемность с нашей точки зрения. Вся остальная Россия нам приносит примерно в 30 раз больше денег, чем Москва и Петербург вместе взятые.

Вы думали о взаимодействии с какими-нибудь микрофинансовыми организациями?

Мы думали об этом год назад и решили, что это очень маленький рынок с очень большими рисками. Наш рынок – это потребительское кредитование. И мы хотим увеличить свою стратегическую долю именно на этом рынке.

Что вас в этом ограничивает?

У нас как у банка, который является негосударственным, есть типичные для частных банков проблемы. Требования по достаточности капитала, резервы, потребность в пассивах сильно ограничивают наш рост. Даже в интернете мы бы могли продавать в 3-4 раза больше, если бы не было этих ограничений. Мы умеем это делать, мы можем продавать, но есть нюансы.

Покупать другой банк не думаете?

Мы такую возможность даже не рассматривали, насколько я знаю.

Мобильный банкинг

Как ты относишься к мобильному банку? Насколько этот канал важен для бизнеса уже сегодня?

Очень важен. Надо идти туда, где будет находиться наш клиент послезавтра – а он уже наполовину в смартфонах и планшетах. Дети, например, пользуются планшетами с рождения и другого интерфейса просто не представляют. Тот, кто быстрее и эффективнее научится управлять этим каналом, и будет лидером завтра.

Двигаясь в этом направлении, весной мы обновили платформу для интернет- и мобильного банкинга. GlobalFinance назвал наш интернет-банк одним из лучших в Центральной и Восточной Европе по удобству платежа. У нас на сегодняшний день топ-3 мобильная версия интернет-банка в России по версии Марксвебб – то есть при переходе в наш банк из браузера любого смартфона пользователь получит лучший опыт. Мы молодцы. Что лично я думаю по поводу перспективы мобильных платежей? Как пользователь я хочу, чтобы у меня все важное было в телефоне.

Поэтому я, как управляющий директор, отвечающий за интернет-продажи, понимаю, что я должен бросить все усилия на то, чтобы там было очень легко, удобно, просто, быстро. Для этой цели мы создали отличное приложение – очень хороший кошелек. Но пока не запустили его в связи с выходом майского закона об идентификации. Мы внимательно следим за технологиями, которые позволяют использовать мобильные устройства для платежа, – технологиями связи с торговыми точками, использованием QR-кодов, платежей со счета на счет и так далее. С точки зрения адаптации этих функций пользователем есть проблема, потому что ни один из банков в России на сегодняшний день не предложил хорошего мобильного решения.

Мы готовим решения, которые бы удовлетворили потребность в юзабилити платежных сервисов и социальную потребность в общении с друзьями. И при этом дали бы очень простой удобный интерфейс по приему платежей в точках продаж. Сейчас мы тестируем несколько систем. И при этом разрабатываем свою собственную. Надеюсь, что в течение года мы выйдем на рынок с очень интересным решением. У нас есть почти 40 тысяч клиентов в малом и среднем бизнесе. И в этом смысле мы отличаемся от нишевых стартапов или каких-то удивительных банков. Мы хороший банк, у которого есть большое плечо для работы с МСБ для обеспечения одновременного продвижения мобильного решения и для физических и для юридических лиц.

IT-инфраструктура: extreme agile, сложность аутсорсинга

Насколько острой темой для вас как для быстро растущего банка являются IT? Может быть, вам отдать на аутсорсинг всю эту историю и заняться только развитием?

Для нас это важный вопрос. Мы верим, что уже сейчас являемся технологическим лидером. И мы хотим увеличивать свое технологическое лидерство в дальнейшем, потому что понимаем: без этого для нас места в будущем просто нет. Либо мы технологический лидер, либо мы вылетим с рынка. Поэтому мы очень много сил и средств вкладываем в работу с IT-инфраструктурой.

Мы хотим увеличивать свое технологическое лидерство в дальнейшем, потому что понимаем: без этого для нас места в будущем просто нет

Банку, который стремительно растет, требуется очень серьезное обновление IT-инфраструктуры. А скорость обновления в IT, скажем так, не очень быстрая. Сами люди, которые в этой области работают, должны быть консервативны по определению. Но мы экспериментируем. Мы подкрепляем нашу стратегию определенными мотивационными механизмами, когда, например, программисты получают дополнительную премию за выполнение бизнес-задач. Мы сделали специальное подразделение, которое занимается гибкой разработкой в отличие от hardcore IT.

Agile?

В подразделении интернет-продаж у нас — extreme agile. Мы иногда даже вообще не документируем – есть задача, к завтрашнему дню всё должно работать как сказали, должен быть рабочий образец, а не документ для чтения. Это кошмар для простого русского программиста образца 90-х годов, потому что он так не понимает, о чем речь. Это возможно, когда разработчики и технологи садятся вместе с маркетологами и вместе обсуждают цели, потребительские свойства, сроки и т.д., и тогда разработчики понимают, каким ожиданиям должен соответствовать разрабатываемый продукт, и делают именно то, что нужно, и очень быстро. А маркетологи, в свою очередь, уже не тратят время на чтение мануала о продукте, а тестируют его руками. Становится понятным, что еще надо доделать и исправить для того, чтобы завтра продукт стал еще лучше. Это дает очень высокую скорость реакции на окружающие вызовы и при этом позволяет получать готовый к использованию продукт с колес.

«Лето Банк», который вырос с нуля до 300 отделений за два года, оставил у себя в штате только ключевых айтишников, а все остальное отдал на аутсорс. Почему вы так не хотите поступить?

У нас есть директор по IT, который решает, что можно сделать inhouse, что можно отдать аутсорсерам. Вопрос, насколько возможно управлять аутсорсером? Сколько вообще в России есть компаний, которые соответствуют нашим задачам? Насколько их менеджеры заинтересованы в стратегическом результате?

У меня как у руководителя интернет-продаж есть свое подразделение, которое занимается исключительно супергибкой разработкой. Оно может в срочном режиме решить любой вопрос. Мы действуем как одно подразделение, в рамках которого можем решить 80 % вопросов. Большинство IT-специалистов у меня – это бывшие сотрудники банка. Они работают очень гибко, без лишней бюрократии и полностью ориентированы на результат. Но мы также работаем со сторонними разработчиками по способу быстрой разработки. Это означает, что наш аутсорсер готов работать в режиме еженедельной корректировки задач и еженедельного выпуска новых рабочих характеристик продукта. Мы также планируем аутсорсить часть своей внутренней ИТ-инфраструктуры интернет-продаж с целью фокуса на клиентах, управления их жизненным циклом. Главное – сохранить при этом саму компетенцию управления аутсорсингом.

Кризис как норма

Мы с тобой долго уже беседуем, но кризис ты упомянул всего один раз. Разве на вас он не влияет?

Я кризис не чувствую, поскольку я всю жизнь им живу. У любой компании есть либо кризис роста, либо кризис сокращения. Кризис роста – это тоже кризис: компанию ломает, куколка в бабочку превращается, у нее крылья растут, ломается вся инфраструктура.

Меня кризис не беспокоит. Меня беспокоит, сколько на вложенную единицу усилий мы получим отдачи

Прошлый год у нас был кризисом роста, а сейчас у нас кризис борьбы с макроэкономикой. Но я знаю, что если у России завтра все будет хорошо с Евросоюзом и США, то у нас снова будет кризис роста. Поэтому я в принципе кризисный менеджер, меня кризис не беспокоит. Меня беспокоит, сколько на вложенную единицу усилий мы получим отдачи. Мы получаем хорошую отдачу, независимо от волатильности рынка.

Вы не собираетесь принимать какие-то антикризисные меры – увольнять кого-то, сокращать?

Как только весной появились первые признаки кризиса, у нас прошло несколько собраний комитета, где мы обсуждали влияние этих внешних событий на наш бизнес, возможные их последствия. Мы смотрели, как это скажется на балансе ликвидности, доходности, нормативах по капиталу, стоимости фондирования, на потоке кредитов, вкладов и так далее. Мы всё это продолжаем мониторить в ежемесячном режиме.

Лично для меня волатильность по внешним причинам менее значима, чем то, что происходит непосредственно в моем бизнесе. Поэтому меня не очень беспокоит тема санкций, тема отношений с США или Украиной. Есть известные решения, например по нормативам, есть ожидаемое влияние санкций, например на доступность и стоимость капитала, и к ним надо готовиться. Ну и есть бизнес – им надо заниматься.

Через год кризисов будет больше, чем год назад, неважно, что именно произойдет в этом мире

Кризис был и есть всегда. Известный математик Владимир Арнольд, автор теории катастроф, писал, что мы живем в мире кризисов, потому что чем больше система усложняется, тем больше вероятность кризисов. Через год кризисов будет больше, чем год назад, неважно, что именно произойдет в этом мире. И мы как банк к этому относимся именно так.

Источник: Rebanking