Как организована работа подразделения для внедрения инноваций в Уральском банке реконструкции и развития, Future Banking рассказал руководитель дирекции стратегического развития информационных технологий УБРиР Михаил Свердлов.
Михаил, вы уже 2 года руководите командой, которая занимается развитием технологий и инновациями. Каково это и есть ли возможность делать что-то действительно инновационное в банковской сфере?
В нашем случаем развитие банковских инноваций напрямую связано с тем, что мы создаем сервисы и услуги как для внутренних, так и для внешних клиентов. Именно они позволяют Уральскому банку реконструкции и развития увеличивать клиентскую базу, монетизировать текущую и оптимизировать бизнес-процессы. Одним словом, они позволяют банку зарабатывать больше и иметь возможность делать клиентский сервис лучше с каждым днем. Мы нашли наш собственный и уникальный путь внутри организации. Если посмотреть с точки зрения организационной структуры банка, то не совсем понятно, как мы вообще можем существовать. Нам никто не подчиняется, у нас нет формальных рычагов влияния, мы живем внутри IT, вроде бы сервисном подразделении, но делаем бизнес. Тем не менее, сейчас у нас в портфеле более 35 проектов, мы научились бороться с главной проблемой стартапов — у них выживает 1 проект из 10, а у нас только 1 проект из 10 не доживает до первой прибыли и самоокупаемости. Так что да, можно делать даже новые вещи и даже в банке. И да, можно делать их быстро. А если посмотреть на экономические показатели нашего подразделения, то можно увидеть, что только за последний квартал прошлого года наши портфельные проекты позволили банку заработать дополнительно более 30 млн рублей, а расчетный показатель на ближайшие три года пробил отметку 1 млрд рублей. Важно также отметить, что по результатам нашей работы в банке получит более чем 152 тыс. новых высокомаржинальных клиентов, причем столько же уже обратилось в офисы банка по всей стране на сегодняшний день.
Как вам удалось этого добиться?
Важно было побороть устои. Проблема не в том, что ты можешь или не можешь, — главное, чтобы люди вокруг тоже думали так же, не боялись смотреть на наши предложения out of the box, не мыслили шаблонами, были готовыми к изменениям. По факту, мы делали общую с HR-задачу — меняли ход мыслей у людей, расширяли их сознание, развивали корпоративную культуру.
Также немаловажно, что мы стали центром компетенций во многих сферах как внутри банка, так и внутри банковского сообщества. За это время мы без какого-либо административного влияния замкнули на себе ряд бизнес-процессов: коллеги обращаются к нам за разными советами, даже за юридическими.
Мы умеем быстро привлекать внешнюю экспертизу, обладая огромным количеством контактов, можем за одно-два рукопожатия решить вопрос, про который вчера даже не подозревали. Это позволяет существенно упрощать работу коллег и просто доставляет им радость.
Нас всего 8 человек во всем банке, у нас нет своих ресурсов и регламентов на их получение, и мы делаем то, что я описал выше. Это наш challenge, а мы ох как любим ядреные челенджи.
Но в крупных банках, коим вы являетесь, все обычно очень заняты и сложно что-то сделать быстро.
Реалии, в которых мы работаем, — большой и местами громоздкий банк. Понятное дело, что у нас накоплен огромный опыт и поэтому 99% наших процессов работают в разы быстрее, чем в среднестатистическом банке, но все равно у нас хватает бюрократии.
Но вот что нас точно выгодно отличает — это открытость ключевых руководителей и топ-менеджеров ко всему новому. Сейчас нам бывает достаточно 2–3 телефонных звонка и одной обзорной презентации для запуска продукта, а несколько лет назад у нас уходило только на продажу идеи по 1,5–2 месяца встреч и переговоров. Так что управление инновациями внутри УБРиР было для нашей команды вызовом. У нас не было как такового проектного управления в банке еще 2 года назад, цикл запуска продуктов был очень аутентичный.
Мы долго искали модель взаимодействия внутри банка, пробовали использовать теорию, пытались приземлить подходы PWC, лучший мировой опыт гигантов, таких как IBM, но, как известно, нет ничего на 100% работающего и встраиваемого как коробочный модуль в этой сфере. Поэтому мы взяли лучшие практики отовсюду и создали что-то свое, интуитивно понятное нам, работающее внутри именно нашей организации, приносящее именно такие результаты, которые ставили перед собой наши топ-менеджеры и мы сами. Главное не бояться говорить с людьми. Мы очень часто выступаем консультантами, просто задавая несколько вопросов, заставляем коллег посмотреть на их повседневную работу под другим углом, и тут-то начинается магия. У нас работают очень крутые специалисты, но зачастую достаточно их на день вырвать их из рутины и обычной среды обитания, посадить на большой яркий мешок в коворкинге, намешать смузи… И вот после 6–7 часов интенсивных обсуждений у тебя уже есть согласованный черновик реализации и roadmap развития 2–3 новых проектов с очень кошерными расчетными показателями. Вроде бы ничего особенного, а работает на 5+.
Откуда берутся новые идеи и проекты?
Тут у нас тоже был поиск нашего собственного золотого сечения. Мы начинали с заказного поиска, собирая задачи с подразделений. Это изначально давало поток проектов, но потом они стали похожи на стандартные задачи по развитию — тут перекрасить кнопку, там добавить поле. Так как это точно не наш профиль, со временем мы отошли от этой практики и взялись за идею интеграции стартапов в банковские бизнес-процессы. На ежедневной основе «пылесосили» рынок, готовили подборки лучшего, проводили innovation day. Пошло намного лучше, и сейчас подобный канал в оптимизированном виде успешно работает, генерирует поток проектов и успешных внедрений. Сейчас уже не мы ищем, а нам присылают заявки. У нас выстроены отношения с бизнес-инкубаторами, крупнейшими компаниями отрасли, акселераторами как в России, так и за рубежом.
Отказавшись от заказного поиска, мы посвятили достаточно много времени изучению и анализу основных бизнес процессов внутри структурных подразделений бизнеса, и сейчас уже отлично сами понимаем проблемы и задачи бизнеса, предлагая решения превентивно.
И, наверное, самый важный блок — это стратегические проекты. В 2015 году мы реализуем задачи по оптимизации текущих способов коммуникаций, подключению новых каналов коммуникации с клиентом в его естественной среде обитания с персонифицированным предложением; сервисы по увеличению кросс- и ап-сейла, и автоматизируем узкие места в бизнес процессах, чтобы иметь возможность более гибкого масштабирования.
Как можно успешно и эффективно управлять таким большим количеством проектов, имея всего 8 сотрудников?
Есть короткий и длинный ответы. Короткий — грамотное управление проектами и расстановка приоритетов.
А если подробнее, то мы сформировали ядро портфеля из 4 основных направлений: проекты по обогащению данных для скоринга, взыскания и лояльности; электронные государственные сервисы; голосовые и телефонные сервисы и сервисы по привлечению и вовлечению клиентов. В каждом из направлений у нас уже есть основная технологическая платформа, четкие бизнес- и технологическая стратегии развития направления. У каждого направления есть свой CPO, со всеми вытекающими, остальные сотрудники в режиме 24/7 занимаются проверкой гипотез в лучших традиция CustDev и lean startup и без привязки к направлению. Мы умеем проверять много, быстро и дешево, научились эффективно коммуницировать с коллегами и очень быстро инициировать все необходимые активности. Ну и мы сейчас уже перешли от поиска задач себе, как основной деятельности, к четкой приоритезации проектов. И да, уже есть приличный лист ожидания, что не может не радовать.
Из каких людей состоит ваша команда и как строится модель управления в ней?
В своей работе я руководствуюсь многими бизнес-принципами лучших делателей мира, а в управлении поиском направления — опытом сэра Ричарда Бренсона. Мы не заставляем сотрудников проводить серьезные научные изыскания и статистический анализ ниши для выбора новых проектов, мне это кажется неким «параличом сознания», который неизбежно тормозит бизнес. В центр мы ставим открытость новым идеям и отсутствие оценочного подхода как такового. В нашей команде у всех очень разный жизненный и профессиональный опыт, и это позволяет получать синергетический эффект. Я всегда приветствую наличие у коллег собственных интересов помимо рабочих, поощряю их опыт и начинания в собственных проектах. Зачастую даже принуждаю к тому, чтобы они регулярно брали отпуск, расширяли свои горизонты, сохраняли свежесть и оригинальность мышления и хорошее деловое чутье.
Внутри команды стараюсь быть максимально «неслышным», так как читаю, что сейчас время менеджеров, которых видно, но не слышно. Поэтому ситуации, когда я сказал, что я тут начальник и я решаю, по пальцам можно пересчитать. Все самые лучшие наши продукты рождались в ситуации, когда нам никто не верил.
Источник: Future Banking
